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pautada

Ato de violência verbal em que se usa a pauta da reunião para cortar, abreviar, deslegitimar ou invalidar a fala de uma pessoa.

Assim como a carteirada, a pautada faz parte do conjunto dos gestos agressivos da conversação. É obviamente muito prejudicial no relacionamento entre as pessoas, sobretudo quando acontece em um grupo de trabalho com proposta de horizontalidade.

Ocorrências esporádicas de gestos autoritários podem até estar no campo da casualidade, sendo vestígios da cultura que nos esforçamos para superar. Quando são recorrentes, porém, gestos autoritários são sempre, pela própria definição dos termos, indícios da ausência de horizontalidade. A recorrência demonstra que existe um consenso local no sentido de tolerar o gesto. Lugares que professam horizontalidade enquanto toleram autoritarismo são consumidores de ideologia de butique.

Vejamos então um exemplo de situação. Um grupo de trabalho está em reunião. Há entre cinco e dez participantes, e as falas acontecem livremente, sem limite pré-estabelecido de tempo ou lista formal de inscrições. A ordem das falas segue o bom senso, conforme as pessoas vão manifestando intenção de falar. Um dos participantes está falando, expressando sua avaliação de um determinado assunto. Eventualmente problematiza alguma questão, de forma a analisar os resultados e sentidos da atuação daquela organização.

Então, alguém toma a palavra e interrompe a fala que está em andamento, dando uma pautada nessa pessoa.

“Olha, vamos ser objetivos porque ainda temos muito o que falar hoje.”

“Será que você pode concluir? Precisamos avançar.”

“Então, voltando para a pauta, eu gostaria que a gente encaminhasse…”

O sentido de frases como essas depende, naturalmente, da situação discursiva. É possível que a pessoa cortada esteja de fato fora do tema ou esteja usando um tempo de fala muito acima da média naquele contexto. Nesses casos, a interrupção pode ser uma atitude de cuidado com o espaço de conversa e o tempo dos participantes. Há porém situações em que a interrupção não se justifica por esses critérios, e é aqui que podemos falar em pautada, pois trata-se de um gesto arbitrário. Somente os participantes de cada situação específica podem avaliar isso.

Nos casos das interrupções arbitrárias, podemos pensar em alguns fatores relacionais por trás do gesto. Talvez o conteúdo do que está sendo falado esteja em conflito com opiniões pessoais daquele que interrompe ou com opiniões mais ou menos consensuais no grupo. Falas que incomodam são mais suscetíveis de serem interrompidas. É possível também que algo na forma de a pessoa se expressar esteja desagradando. Fala prolixa, falta de clareza, raciocínio de complexidade muito alta ou muito baixa, determinados registros linguísticos (os chamados “níveis de fala”) e outros aspectos dessa natureza influenciam a avaliação, geralmente inconsciente, que se faz dos discursos.

Podemos pensar também em questões mais pontuais, como aspectos da relação entre quem está falando e quem dá a pautada (divergências pessoais pré-existentes), ou ainda dados circunstanciais, como o fato de a pessoa que interrompe não estar acompanhando o raciocínio ou por estar com a atenção em outras coisas ou por limitações pessoais. Nestes casos, o gesto da interrupção parece ainda mais arbitrário.

O cuidado com o tempo e o foco das conversas é um aspecto importante para o bom funcionamento dos grupos. Por outro lado, o excesso de controle é bastante nocivo para a criatividade, a inteligência coletiva do grupo e a própria qualidade da convivência. Este último aspecto é especialmente importante nos grupos de trabalho não remunerado, em que a participação se sustenta principalmente pela vontade de estar junto.

Grupos que não encontram uma maneira orgânica e espontânea de controlar a dinâmica das conversas acabam adotando formalismos muitas vezes excessivos, como cronometragem do tempo das manifestações, bastão da fala, lista de inscrições rígida. Esses métodos mecânicos de regrar a interação também são prejudiciais para a criatividade, a espontaneidade e o prazer da convivência.

Se há algo de arte na prática da conversa é justamente porque, para o seu bom funcionamento, ela depende de uma regulação sutil, consensual e distribuída, pela qual todos precisam zelar, não apenas um secretário responsável por conduzir a reunião de maneira muitas vezes fria e burocrática. Nos termos dos modelos caórdicos de organização, trata-se de encontrar um ponto de equilíbrio saudável, a meio caminho entre a ordem e o caos.

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sistemas complexos

Em certos sistemas, como as organizações hierárquicas, todos os indivíduos trabalham de acordo com os comandos que recebem dos líderes, que têm a função de tomar as decisões e coordenar os processos. Esses sistemas funcionam segundo uma lógica ‘de cima para baixo’, já que a hierarquia costuma ser representada graficamente com os elementos controladores acima dos elementos controlados.

Sistemas hierárquicos são extremamente eficientes para desempenhar certas funções, especialmente nos casos em que a organização como um todo existe para realizar os objetivos daqueles que estão no comando.

Há entretanto um outro tipo de sistema, que funciona sem liderança centralizada. São os chamados sistemas complexos ou emergentes. Aqui, as tomadas de decisão acontecem de maneira distribuída. Cada um dos indivíduos toma as suas decisões com base apenas na informação disponível localmente, sem ter uma visão geral do processo. O resultado disso é um comportamento complexo, observável no conjunto dos elementos.

Por isso, esses sistemas funcionam segundo uma lógica ‘de baixo para cima’. São chamados de sistemas emergentes pois um fenômeno global emerge a partir do conjunto das partes que o compõem.

Na definição de Steven Johnson, um comportamento complexo é “um sistema com múltiplos agentes interagindo dinamicamente de diversas formas, seguindo regras locais e não percebendo qualquer instrução de nível mais alto” (Emergência – a dinâmica de rede em formigas, cérebros, cidades e softwares, p. 15).

O exemplo clássico de sistema complexo é uma colônia de formigas. Ao contrário do que imagina o senso comum, a formiga-rainha não tem nenhuma função de comando dentro de um formigueiro. A única coisa que a diferencia das outras é a tarefa que somente ela desempenha: pôr ovos. A comparação da formiga-rainha com o general de um exército ou o diretor de uma organização nada mais é do que uma projeção equivocada da organização social humana sobre a organização social das formigas. Esses insetos sequer dispõem de capacidades cognitivas para criar representações do conjunto, raciocinar, tomar decisões estratégicas, emitir ou obedecer comandos, julgar e punir quem os desobedece.

A única forma de comunicação que existe entre as formigas se dá através dos feromônios. A cada encontro que acontece nas trilhas e túneis da colônia, uma formiga informa à outra em qual tarefa está envolvida: “trazendo grãos de areia”, “recolhendo cadáveres”, “cortando folhas”. Conforme vai recebendo essa informação, uma formiga percebe, por exemplo, que já tem muitas formigas juntando grãos de areia, e então passa a se dedicar a outra tarefa, sem consultar ninguém.

O formigueiro que vemos é o resultado de milhões dessas pequenas decisões tomadas apenas com base em informação local, sem qualquer visão do todo. Nenhuma formiga escolheu o local para instalar o formigueiro ou calculou a quantidade de grãos de areia necessários para formar aquele monte. Nenhuma formiga imaginou a forma cônica do formigueiro ou projetou a rede de túneis que existe dentro dele. O formigueiro simplesmente acontece.

Local, tamanho e forma do formigueiro não são aleatórios. Uma colônia é construída de forma a manter uma certa distância da colônia vizinha. Cada colônia constrói, mantém e utiliza suas próprias trilhas. Individualmente, uma formiga não é uma criatura dotada de inteligência. Porém o conjunto das formigas é capaz de tomar decisões importantes e seguir critérios. Em uma colônia de formigas emerge uma forma de inteligência coletiva.

Alguns fenômenos das sociedades humanas também funcionam ‘de baixo para cima’, conforme as leis da complexidade. As cidades são um caso bastante inspirador. Cidades são agrupamentos de seres humanos que escolheram viver juntos para facilitar o convívio e as trocas de bens, serviços e informações. Ao longo das décadas, as vizinhanças (bairros de intelectuais, de trabalhadores, de descolados, de gente endinheirada; de comércio de grãos, de tecidos, de eletrônicos) se formam segundo critérios de afinidade de propósitos e distanciamento em relação ao território alheio. As rotas surgem conforme as necessidades de deslocamentos e também as formas culturalmente estabelecidas de enfrentar a topografia.

Há de fato cidades totalmente planejadas, em que um projetista determina o traçado das ruas, os tipos de usos (moradia, lazer, trabalho, até mesmo que tipo de comércio ou atividade fica em cada setor), os traçados dos deslocamentos de pessoas e bens, entre outros aspectos. Há também os planos diretores, que procuram orientar o desenvolvimento de uma cidade.

Mas sabemos também como o alcance desse tipo de decisão centralizada é limitado quando se aplica a um grande conjunto de pessoas. São milhares ou milhões de pessoas, cada uma com seus critérios e propósitos pessoais, tomando diversos tipos de decisões o tempo todo. Cidades ou bairros que seguem nos mínimos detalhes um planejamento centralizado nos parecem estranhos, frios, inóspitos, feitos para máquinas. Sem qualquer conhecimento técnico de urbanismo, qualquer um é capaz de perceber algo estranho ali e desconfiar que aquilo não surgiu de maneira natural.

Imagine uma grande área gramada entre os diversos prédios de um campus universitário ou entre as instalações de um parque público. A administração do campus ou parque cria caminhos calçados de cimento para atravessar o gramado e conectar os diversos pontos de interesse.

Porém, as pessoas muitas vezes escolhem seus caminhos à revelia do traçado determinado pelo planejador. Acabam surgindo trilhas naturais, que vão ficando marcadas na grama, conectando pontos que não foram pensados no projeto ou criando um caminho mais agradável, mais curto ou mais conveniente entre dois pontos já conectados pela rede oficial.

Um trajeto inusitado, percorrido uma única vez por alguém, não deixará vestígios. Mas um trajeto interessante, percorrido todos os dias por muitas pessoas, ficará claramente marcado no chão. Ele é o resultado de uma decisão coletiva. Representa uma forma de consenso dos frequentadores quanto à melhor forma de se deslocar por ali. É a manifestação concreta de uma prática de fato. Os caminhos planejados vão caindo em desuso e, com o tempo, podem até mesmo acabar sendo removidos.

É dessa maneira, ao mesmo tempo sutil e inexorável, que os comportamentos emergentes, de baixo para cima, podem predominar sobre decisões impostas de cima para baixo.

As reflexões sobre sistemas complexos podem ser especialmente inspiradoras para se pensar nas possibilidades de ocupação do espaço público pelos ciclistas.

Um plano cicloviário é algo que acontece, por definição, de cima para baixo, ainda que leve em consideração as sugestões dos ciclistas. Porém, paralelamente a quaisquer projetos, ou mesmo enquanto eles não acontecem, há também um outro mecanismo operando no nível da rua, de baixo para cima.

Milhões de ciclistas tomando decisões individuais com base nas condições do local e na interação com outros ciclistas estão, talvez sem se darem conta disso, criando uma imensa rede de rotas que, quando um certo volume for atingido, os motoristas serão obrigados a respeitar.

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